Практические проблемы внедрения BPMN в условиях работы полнофункциональной ERP

bagrat
Дата: 23.07.2012 17:36:25
Коллеги если есть у кого информация о практике внедрения процессного управления может поделитесь?
Имеются следующие вопросы:
1.Допустим завершена самая интересная часть проекта и описан, согласован и прочая сквозной бизнес-процесс в формате "как надо ", следующий шаг какой ?
а) Некто "очень умный " расписывает процессную оргструктуру и контролирует (координирует, утверждает) написания положений о новых структ подразделениях (и основных полномочиях их руководителей) и соответственно должностные инструкции (начиная с генерального и его замов).
б) Положение о перераспределении и закреплении полномочий владельцев БП и функц руководителей при процессном управлении.
в) Положения о режиме актуализации нарисованных БП.
г) План график перехода на процессное управление.
д) Регламенты взаимодействия ERP и BPMS.

2. Или есть другая технология внедрения ?
АБ
Дата: 23.07.2012 18:15:07
bagrat,

1. Процессное управление это совсем не про то, что теперь всю оргструктуру надо перетасовать по-новому. Это про то, как теперь должны друг с другом взаимодействовать уже имеющиеся структурные подразделения, а также автоматизированные системы.

2. Процессное управление (а равно и проектное, кстати) не заменяет, а дополняет функциональное.

3. Процессное управление надо внедрять не разом - вчера было функциональное, а сегодня процессное - а от процесса к процессу. Это долгосрочная программа, а не скачок.

4. Врожденное свойство бизнес-процесса вообще, а сквозного в особенности - изменчивость. Нет и не может быть никакого окончательного и согласованного бизнес-процесса.

...

Но для начала - вы что вообще внедряете: BPMN, BPMS, BPM или процессное управление? Это все несколько разные вещи. Или вам все разом завернуть? ;)
ВикторКо
Дата: 23.07.2012 22:37:09
Уважаемый bagrat,

Для того, чтобы отнестись к вашим вопросам, хотелось бы понимать, из какой позиции вы их задаете?

Я бы здесь принципиально различил позиции:

- предпринимателя, которого по каким-то причинам не устраивает нынешнее состояние его бизнеса и инструментов - созданных или купленных им формальных структур;

- наёмного CEO, который понимает, что организация и функционирование формальных структур не обеспечивает сейчас цели предпринимателя;

- топ-менеджера, назначенного ответственным за исполнение проекта/программы организационных изменений;

- аналитика, исследующего состояние организационной системы;

- оргпроектировщика, рисующего картинку будущей конфигурации организационной системы на основе а) исследования аналитика и б) понимания целей предпринимателя;

- какая-то другая (какая имеено?)...

Определившись с этим, я бы дальше уточнил, в какой момент и из какой позиции впервые было произнесено словосочетание "процессное управление"?
Это определит смысловой контекст обсуждения и какая за ним в реальности деятельность.
woodwood
Дата: 23.07.2012 23:57:55
bagrat, на базе какой системы внедряете BPMN
Garya
Дата: 24.07.2012 12:33:15
Боюсь, что ТС не совсем корректно сформулировал вопрос. BPMN - это одна из нотаций, в которой можно описывать схемы бизнес-процесса. Задача "внедрение нотации" выглядит несколько странно. Внедрение процессного управления может быть связано с теми или иными ИТ-инструментариями и нотациями, но в общем и целом совсем не обязательно, иногда достаточно простого человеческого языка. Может быть, подразумевалось внедрение BPMS (то есть, системы управления бизнес-процессами)? Если это так, то расскажите про пункт д) немного подробнее. ERP-система уже внедрена? Какая именно это ERP-система? Описаны ли в какой-либо нотации бизнес-процессы, автоматизированные самой ERP-системой?

BPMS используется для обеспечения гибкости процесса и возможности его быстро и удобно модифицировать. Если вы намерены внудрять BPMS, то должны отдавать себе отчет, какие цели вы пытаетесь достичь. ERP-система значительно более "жесткая". Если вы намерены использовать связку BPMS+ERP, вы должны понимать, что некоторые части БП у вас будут плавно перетекать из одной системы в другую и при этом они будут выполнены из существенно разного "материала" - одни из гибкого "пластилина", другие из "бетона", с великим трудом поддающегося изменениям. Соответственно, гибкость и изменчивость процессов у вас получится частичной как некоторой смеси "бетонных блоков", соединенных "пластилиновыми" сочленениями. Если у вас 90% БП находится в ERP-системе, то нужно тщательно подумать над тем, способны ли 10% "пластилина" обеспечить ту гибкость, которую вы ожидаете. Если же за пределами ERP-системы остается значительная часть неохваченных ERP-системой бизнес-процессов, желательно озвучить хоть какую-то информацию о том, что это за процессы. И вообще, что за предприятие, чем занимается, какие масштабы.
АБ
Дата: 24.07.2012 12:52:14
Garya
BPMS (то есть, системы управления бизнес-процессами)

Не могу удержаться от комментария. Все-таки правильнее КМК говорить "система BPMS" (S = Suite, а не System). А BPM-система - это система управления бизнес-процессами в широком смысле слова, т.е. BPMS плюс корпоративные системы, охватывающие какие-то фрагменты процессов, плюс люди с их знаниями и умениями, плюс определенная методология и дисциплина процессной работы.
WJ
Дата: 24.07.2012 13:00:19
Garya
Боюсь, что ТС не совсем корректно сформулировал вопрос. BPMN - это одна из нотаций, в которой можно описывать схемы бизнес-процесса. Задача "внедрение нотации" выглядит несколько странно.
+1
Внедрение BPMN - это примерно как "внедрение английского языка". В принципе, может иметь место, но примерно с теми же ожиданиями. Думаю, что ТС просто не совсем корректно поставил вопрос.

bagrat,
в принципе, подошел бы и такой план, с учетом специфики, которую отметили АБ и Garya.
bagrat
Дата: 24.07.2012 14:16:40
Garya, спасибо за отклик. Отвечаю по порядку:
1. Остальные ребята пусть не обижаются за неответы. Думаю в процессе полезной полемики будет ответ и на них.
2. ERP -1сУПП8.2 система внедрена не полностью (не охвачено внутрицеховое управление уж больно упрощенная и неэффективная идеология, да и НСИ такое трудно поддерживать по разным причинам. Но все равно здесь работа двигается)
3. Конкретно масштаб предприятия -средний -1500 работающих. Направление деятельности-среднесерийное партионное производство.Отрасль и прочие конкретности раскрывать не буду, поскольку вопросы затрагиваю общие.
4. Цель внедрения-именно переход на процессное управление. За это дело взялись всерьез, потому как причин до чертовой матери и это результат тягостных размышлений об “остаться на плаву ”
5. Взялись именно за сквозной бизнес процесс именно для того чтобы топмены во главе с ген. Директором увидели “все целиком как есть ” со всеми огрехами, противоречиями и прочими гадостями, которые дурно влияют на календарику продвижения заказов (они же активно в своих группах и работают) . Кстати 1cУПП по своей управленческой модели такие сквозные процессы строить позволяет (правда не такие строгие как на основе календарных расчетно-регулируемых циклов в других продвинутых ERP), но все равно результаты очень полезные.
5.Внедрение по частям разумеется предполагает обязательное системное видение всех процессов сквозного БП, поскольку необходимо иметь ввиду обьективно целостную и взаимоувязанную (взаимозависимую по отдельным блокам) бизнес-модель предприятия.Тот кто имеет практику внедрения ERP полностью - это знает.
6.БП-описаны в нотации BPMN и разумеется здесь приятной возни по изобретению “как надо ” будет достаточно. Эффект пока ожидаем от возможных упорядочений при переходе на “как надо”.
7.Упоминание о жесткости ERP я не принимаю . Архитектура и возможности платформы 1с позволяет быть гибкой . 6-10 лет назад я бы так не заявлял. Это давно не проблема для тех кто научился такие системы поддерживать. Проблемы с релизами вполне решабельны. Тем более что один из блоков поддержки работоспособности это довольно мощная система регламентов по взаимодействию персонала в рамках ERP (Это касается как взаимосвязанного ведения НСИ, так и управленческих и расчетных процедур- и их постоянно необходимо актуализировать). Проблему здесь я вижу не в этом, а в отсутствии центра компетентности (пока) за несение ответственности за качество целостной модели управления (имеем ввиду операционную) на предприятии (за ее непрерывную модернизацию). И это отдельный разговор.
8.Насчет “Если вы намерены использовать связку BPMS+ERP, вы должны понимать, что некоторые части БП у вас будут плавно перетекать из одной системы в другую и при этом они будут выполнены из существенно разного "материала" - одни из гибкого "пластилина", другие из "бетона", с великим трудом поддающегося изменениям. “ - это само-собой, а что - есть альтернатива такому перетеканию ?, ведь давно работающую ERP (и соответствующая орг модель управления) как прыщь не сковырнешь. А необходимость в работе других, не менее важных вне ERP бизнес процессов очевидна. Потому и открыл такую тему. Поэтому и дал перечень орг. Документов работа над которыми по моим понятиям позволит выработать модель перетекания ответственности между владельцами БП и функционалами… и другие вопросы перехода на процесн. упр-е.
9.Чето много получилось.
Garya
Дата: 24.07.2012 18:21:41
АБ, с комментарием согласен. :)

bagrat
4. Цель внедрения-именно переход на процессное управление. За это дело взялись всерьез, потому как причин до чертовой матери и это результат тягостных размышлений об “остаться на плаву ”
Существует несколько разновидностей процессного управления, каждое с своими акцентами. Одни из них дают наибольший эффект в одних случаях, другие в других. В частности, Lean (==JIT) делает акцент на увеличении скорости потока создания ценности и устранении "муда" (непроизводительных затрат, прежде всего, времени). Six Sigma и TQM делают акцент на качестве процессов и продукции. TOC делает акцент на способах увеличения пропускной способности предприятия (приносит значительный эффект в условиях превышения спроса над предложением). Реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи занимается проектной оптимизацией от "as is" к "to be". Подход BPM, о котором упомянул АБ, и Кайдзен акцентируются на постепенных мелких и частых изменениях процессов, которые позволяют производить оптимизацию наименее болезненно. Можно, конечно, пытаться достичь всего и сразу, но реально получится, возможно, какая-то совокупность двух основных подходов. Я полагаю, что Lean, к примеру, для вас будет слишком труден в освоении, потому что вы используете ERP-систему, функционал которой не подразумевает использования ничего подобного канбан или маркировки потоков, применяемой в TOC. В то же время, некоторые компоненты этих подходов можно использовать и с 1С:УПП, тем более, что внутрицеховое управление, как Вы сами заметили, в ней не автоматизировано. Поэтому внутрицеховое управление может быть подчинено отчасти принципам Lean, TOC и/или каким-то еще. Если Lean, то вы можете попробовать по чуть-чуть сокращать размеры партий внутреннего перемещения, или даже попробовать полностью перейти на канбан. Если TOC, то вы можете вручную маркировать какими-нибудь цветными флажками партии, проходящие через выявленные "бутылочные горлышки" и проходящие мимо - без какого-либо участия ИТ-систем. Да, разумеется, для этого потребуется утвердить регламенты (Вы всё правильно изложили). Однако, имеет ли смысл превлекать для внутрицехового управления BPM-систему, тут нужно посмотреть и прикинуть. Рекомендую обратиться за консалтингом, например, к тому же АБ (он на этом собаку съел). Однако, вам нужно четко представлять, чего вы ходите добиться переходом на процессное управление. Переход на процессное управление ради перехода на процессное управление - это что-то вроде "автоматизации ради автоматизации". :)

Если вы хотите видеть сквозные БП и управлять из одного места, и при этом не предполагаете сколь-нибудь значительной и/или частой модификации БП, то интеграция BPMS и ERP может сыграть с вами дурную шутку. Потому что часть БП будет контролироваться ERP-системой, а часть BPM-системой. У вас по-просту не будет какого-то одного места, посмотрев в которое вы сможете увидеть весь процесс целиком, и выполняющиеся его части. Вы будете видеть "хвост слона" в одной системе, а "хобот слона" в другой. Целиком "слона" просто не будет видно нигде. Поэтому, если задача стоит именно так, то вам нужно "допиливать" ERP-систему, либо внедрять вместо использующейся сейчас другую, ориентированную на решение задач более детального планирования, в том числе внутрицехового.

bagrat
7.Упоминание о жесткости ERP я не принимаю . Архитектура и возможности платформы 1с позволяет быть гибкой . 6-10 лет назад я бы так не заявлял. Это давно не проблема для тех кто научился такие системы поддерживать.
И, тем не менее, вы не сможете в ERP-системе, в которой в настоящий момент исполняются экземпляры БП, взять и в корне изменить маршрут БП "на ходу", да еще и не выгоняя пользователей из системы. Вы не сможете вносить изменения в схему БП каждый день так, чтобы сама система "помнила", что каким было и по каким маршрутам что должно обрабатываться, поскольку стартовало в разные дни, и при этом экземпляры БП хранятся в системе стартовавшими и незавершенными по три месяца (потому что таков их естественный цикл). А в BPMS подобное возможно. Гибкость имеет огромную ценность для процессного управления, но не та, которую Вы видели в 1С, а другая, совершенно иного порядка. BPMS внедряют там, где основной выигрыш получается именно за счет подобной гибкости. Насколько я понимаю, вы еще к ней не совсем готовы, раз вас устраивает гибкость УПП. :) И, соответственно, не она является целью вашего проекта. Если это так, если я правильно понял, если вам нужно только сквозное видение "застывшего" (малоизменчивого) процесса от стратегического планирования до цехового уровня, вам нужно либо "допиливать" ERP, либо интегрировать ERP (которую всё равно придется "допиливать") с системами цехового и производственного планирования + подключать BI-системы (аналитические).
ВикторКо
Дата: 24.07.2012 23:32:55
bagrat,

Ваш ответ на коментарий Garya - вполне содержательный текст для понимания ситуации бизнеса и сути проблем.

Придерживаюсь точки зрения, что предприятие - это машина и как любая машина собственных целей, а следовательно и проблем иметь не может. Цели и проблемы могут быть у людей вокруг и внутри этой машины. И здесь обсуждается проблема Ген.директора и ассоциированных с ним топов (ассоциированных в том смысле, что могут быть и противостоящие). Так вот, возьмусь утверждать, что у Ген.директора и его команды есть проблемы в организации, руководстве и управлении машиной деятельности или что то же самое - некачественный менеджмент.

А теперь ответьте, если проблема в качестве организации, руководства и управления деятельностью, то что следует покупать - 1С, SAP, Оracle или может BPMS-brand/noname?

Это всего лишь инструменты для работы с данными! И все процессы в них - процессы обработки и представления данных. Не соглашусь с теми, кто считает, что информационные системы АВТОМАТИЗИРУЮТ БП или менеджмент. Все бизнес-процессы исполняются вне ИС...

Здесь оговорюсь - рисовать схемы процессов очень полезно для общего понимания командой менеджеров, как организована или должна быть организована их деятельность. Только утверждение, что следующим шагом нужно утилизировать схемы процессов в BPMS и/или в инструкции и регламенты - не особо продуктивный ход, многим коллегам известно, чем это заканчивается...

Схема процесса есть лишь изображение идеального объекта и впрямую в действительность бизнеса перенесена не может. Для реализации процесса нужно проектировать и конструировать механизм процесса, организовывать деятельностей людей, перестаивать машину деятельности. Прописывание правил в ИС не является достаточным условием для этого...

Обращение к концепции ERP - как совокупности представлений и норм организации производственной деятельности - вполне логичный шаг в движении к прозрачному и управляемому предприятию.
Точнее - это поворотная точка, за которой многое будет предопределено рекомендация, составляющих суть ERP.

Если вы не собираетесь ставить точный учет и планирование потребностей, закупки и движения материалов, полуфабрикатов на каждом переделе, выход продуктов, загрузку производственных и складских мощностей, дистрибуцию, обработку претензий потребителей и много чего еще, то вам не нужно напрягаться по поводу "внедрения ERP".
Решайте проблемы как-то иначе - найдите человека, который "знает как правильно" и назначьте его ответственным, по результату наградите или "расстреляете"; доверяйте только "своим", если подведут, обманут или украдут - не так обидно; а надежнее всего рулить бизнесом вручную, сам не сделаешь - никто за тебя не сделает...

Здесь соглашусь с WJ "Внедрение BPMN - это примерно как "внедрение английского языка".

Аксиома: человека нельзя научить, человек может научится.

Так и с ERP - и как нормами организации деятельности, и как обеспечивающей такую деятельность информационной системой, - внедрение возможно только через освоение менеджерами всех уровней способов мышления и коллективной деятельности в идеологии ERP.

А без этого можно внедрять до посинения, или пока не надоест, или пока деньги не кончатся... Потом заложить новый бюджет и снова чего-нибудь внедрять...

PS. О собственной позиции: ERP - это "неизбежное добро", мы освоили, теперь помогаем осваивать другим...

PPS. По поводу вопроса из детской книжки - "что будет, если кит на слона налезет, кто победит?"
"Процессный", "проектный", "структурный" и прочие подходы - лежат внутри объемлющей рамки системного подхода или парадигмы. И только так их имеет смысл рассматривать. Зто еще один наш секрет :))